Étude de cas : Transformer une vision ambitieuse en trajectoire de croissance crédible

Étude de cas : Transformer une vision ambitieuse en trajectoire de croissance crédible

Cet article revient sur un cas réel traité dans le cadre d’un Founder Office Hour. Afin de préserver l’anonymat de l’entreprise concernée, son nom, certaines données et plusieurs éléments permettant de l’identifier ont été modifiés.

Le cas part d’une question réglementaire très concrète : quelle licence d’opérateur choisir pour permettre à une fintech de prendre directement en charge une partie des opérations de paiement qu’elle confie encore à des partenaires ? En travaillant sur cette question, nous avons dû préciser le rôle que l’entreprise voulait progressivement jouer dans sa chaîne de valeur, les capacités qu’elle devait construire à son stade de maturité et le jalon que sa prochaine levée devait lui permettre d’atteindre.

Lors d’un Founder Office Hour, j’ai accompagné le fondateur de Noria, une fintech qui permet à des commerçants africains de payer leurs fournisseurs à l’étranger.

Le service répond à une situation que connaissent de nombreux importateurs. Le commerçant doit régler un fournisseur situé dans un autre pays, alors que les circuits bancaires traditionnels peuvent être lents, coûteux ou mal adaptés à certains corridors. Noria organise le paiement de bout en bout : elle prend en charge la relation avec le commerçant, récupère les informations et les fonds nécessaires, contrôle la transaction, puis coordonne avec différents acteurs financiers la conversion et le transfert de l’argent jusqu’au fournisseur.

La promesse faite au client est simple : exécuter son paiement plus rapidement, avec moins de friction et suffisamment de fiabilité pour qu’il puisse continuer à faire tourner son activité.

Noria avait déjà traité plus de 100 millions de dollars de volume transactionnel sur douze mois et son activité continuait d’accélérer. Cette traction avait été construite avec une organisation encore largement manuelle et plusieurs partenaires intervenant dans l’exécution des paiements. À mesure que les volumes augmentaient, la société devait renforcer ses contrôles, fiabiliser ses opérations et surveiller une structure de coûts dans laquelle chaque intermédiaire supplémentaire pouvait rapidement peser sur une marge déjà limitée.

Le fondateur cherchait alors à déterminer quelle licence d’opérateur lui permettrait de prendre directement en charge la partie de l’activité de paiement qu’il souhaitait intégrer.

1. Repartir de la chaîne de valeur pour évaluer la pertinence de l’acquisition d’une licence d’exécution

Avant d’évaluer la pertinence de la demande du fondateur, nous devions comprendre précisément comment Noria délivrait son service et quelles fonctions composaient sa chaîne de valeur. Nous avons distingué six grandes fonctions :

• acquérir et accompagner le client, comprendre son besoin et lui donner accès au service ;

• recevoir les informations et les fonds nécessaires au paiement ;

• contrôler la transaction et les parties impliquées ;

• organiser la conversion et le transfert de l’argent ;

• faire parvenir les fonds au fournisseur ;

• gérer les disponibilités financières nécessaires à l’exécution des paiements.

Une partie de l’exécution reposait encore sur des partenaires régulés, et obtenir la licence adaptée aurait permis à Noria d’intégrer plus directement certaines de ces opérations, notamment en accédant plus directement aux réseaux de paiement utilisés sur ses marchés, de réduire sa dépendance aux intermédiaires, de reprendre davantage de contrôle sur l’exécution et, à terme, d’améliorer sa marge.

Nous avons ensuite évalué si ces gains justifiaient déjà les ressources nécessaires pour intégrer cette partie de la chaîne de valeur. Noria pouvait encore répondre au besoin de ses clients en s’appuyant sur un partenaire régulé, alors que l’obtention de la licence et l’intégration des fonctions associées auraient mobilisé davantage de capital, de compétences, de ressources opérationnelles et de temps de management.

Nous avons donc élargi la question initiale : quelle structuration Noria devait-elle adopter aujourd’hui pour répondre au mieux au besoin de ses clients, se rapprocher de la vision produit qu’elle souhaitait construire et rester cohérente avec les ressources dont elle disposait réellement ?

2. Quels maillons de la chaîne de valeur faut-il internaliser au stade actuel, et lesquels continuer à externaliser ?

Noria avait déjà traité des volumes significatifs, acquis des clients et développé une connaissance concrète du corridor sur lequel elle opérait. La priorité consistait désormais à mieux contrôler l’exécution et à fiabiliser le service tout en continuant à développer le marché, sans mobiliser trop tôt des ressources dans des capacités que l’entreprise pouvait encore acheter efficacement auprès de partenaires.

Une startup en amorçage dispose d’un capital, d’une équipe et d’un temps de management limités. Elle doit donc allouer ces ressources de façon à répondre au mieux au problème de ses clients, continuer à apprendre sur son marché et sécuriser les fonctions qui constituent le cœur de sa proposition de valeur, tout en construisant progressivement les capacités nécessaires à l’entreprise qu’elle souhaite devenir.

Dans cette logique, les fonctions qui permettent de rester au contact du client, d’améliorer le produit, de protéger la qualité du service ou de construire une différenciation durable doivent être suffisamment maîtrisées pour que l’entreprise conserve le contrôle de ce qui crée sa valeur.

Les fonctions dont l’intégration exige davantage de capital, de compétences ou de complexité peuvent rester chez des partenaires lorsque cette organisation permet de délivrer correctement le service et de consacrer les ressources disponibles à des priorités plus importantes. Une fonction stratégique à long terme peut également rester temporairement externalisée si cette dépendance permet d’aller plus vite, de préserver du capital ou de continuer à apprendre avant de supporter le coût de son intégration.

Pour déterminer où placer cette frontière chez Noria, nous avons évalué chaque fonction selon quatre critères :

1. Sa contribution à la proposition de valeur
   Dans quelle mesure cette fonction améliore-t-elle directement la rapidité, la fiabilité, la simplicité ou la qualité du service proposé au client ?

2. Son importance stratégique
   Sa maîtrise protège-t-elle la relation client, la différenciation, la qualité de l’exécution ou une partie importante de l’économie du modèle ?

3. Les ressources nécessaires pour l’intégrer
   Quel niveau de capital, de compétences, d’outillage, d’autorisations et de temps de management faut-il mobiliser pour l’opérer correctement ?

4. La pertinence de cet investissement au stade actuel
   La valeur créée par cette intégration justifie-t-elle aujourd’hui les ressources qu’elle consommerait par rapport aux autres priorités de l’entreprise ?

Ces quatre critères devaient permettre de distinguer les capacités que Noria aurait intérêt à maîtriser à terme de celles qui justifiaient déjà un investissement au stade actuel.

3. Pour Noria, protéger le cœur de la proposition de valeur impliquait de garder la relation client et le produit, tout en renforçant le contrôle des opérations

En appliquant les quatre critères aux principales fonctions de Noria, nous avons retenu trois niveaux de priorité :

• Conserver la relation client et le produit en interne, car Noria avait encore besoin de rester directement au contact des commerçants pour observer leurs usages, comprendre leurs contraintes et améliorer l’expérience proposée. Cette proximité protégeait également la connaissance du corridor et permettait de construire progressivement une proposition de valeur plus difficile à résumer au seul prix ou à la rapidité d’exécution.

• Renforcer en interne le contrôle de la collecte, des vérifications et de l’exécution, car l’augmentation des volumes rendait la fiabilité du service de plus en plus importante. Même lorsqu’une opération restait techniquement réalisée par un partenaire, Noria devait être capable de la superviser, d’identifier les anomalies et de garantir elle-même le niveau de service promis au client.

• Continuer à utiliser des partenaires régulés pour les fonctions les plus lourdes à porter immédiatement, lorsque leur intégration exigeait un niveau de capital, de compétences, d’autorisations ou de complexité disproportionné par rapport à la valeur supplémentaire créée pour le client au stade actuel.

Le recours à ces partenaires réduisait une partie de la marge et maintenait certaines dépendances opérationnelles, mais il donnait immédiatement accès à une infrastructure réglementée, préservait le capital de Noria et permettait à l’entreprise de continuer à développer son marché pendant qu’elle renforçait les fonctions les plus importantes pour sa proposition de valeur.

Nous avons donc recommandé une architecture hybride : conserver directement la relation client et le produit, renforcer les fonctions nécessaires au contrôle du service et continuer à utiliser des partenaires pour les capacités dont l’intégration ne se justifiait pas encore au regard des ressources disponibles et de la valeur créée pour le client.

Cette recommandation permettait de traiter la question initiale avec les mêmes critères. Tant que Noria pouvait répondre correctement au besoin de ses clients grâce à un partenaire régulé et que l’intégration mobilisait davantage de ressources qu’elle ne créait de valeur, le recours au partenaire restait pertinent. La licence devenait prioritaire lorsque la fonction concernée justifiait réellement d’être reprise.

4. À quelles conditions les maillons aujourd’hui externalisés doivent-ils être progressivement internalisés ?

Nous avons retenu cinq situations dans lesquelles une fonction laissée chez un partenaire devait être réévaluée :

• son importance dans la proposition de valeur augmente, au point que sa maîtrise influence directement la qualité de l’expérience client ;

• la dépendance au partenaire commence à limiter la qualité du service ou la croissance ;

• le coût du partenaire pèse suffisamment sur la marge pour que l’intégration devienne économiquement plus intéressante ;

• les volumes atteignent un niveau permettant d’amortir les coûts de l’intégration ;

• Noria dispose des compétences, du capital et de l’organisation nécessaires pour opérer correctement la fonction.

Nous avons recommandé de formaliser ces arbitrages sur des horizons de douze et vingt-quatre mois en précisant les fonctions que Noria souhaitait maîtriser directement à chaque étape, celles qui resteraient encore chez des partenaires et les conditions qui conduiraient à modifier cette répartition.

Noria pouvait ainsi conserver aujourd’hui une organisation plus légère sur certaines fonctions pour préserver sa vitesse et ses ressources, puis reprendre progressivement les capacités dont l’importance pour le client, le poids sur la marge ou le niveau de dépendance justifieraient l’intégration.

La séquence devenait alors explicite : utiliser un partenaire régulé tant que cette solution permet de servir correctement le client et d’allouer plus efficacement les ressources disponibles ; intégrer la fonction et obtenir la licence correspondante lorsque les volumes, la marge, son importance stratégique et les capacités internes rendent cette décision plus pertinente.

5. Comment construire une trajectoire de croissance cohérente entre l’entreprise actuelle et l’entreprise cible ?

Le cas de Noria illustre une situation fréquente en amorçage : l’entreprise que les fondateurs veulent construire à terme nécessite davantage de ressources, de compétences et de contrôle que l’organisation qu’ils peuvent raisonnablement opérer aujourd’hui.

À chaque étape, l’entreprise doit donc déterminer quelle configuration lui permet de répondre au mieux au problème du client avec les ressources dont elle dispose, tout en construisant une capacité utile pour se rapprocher de sa vision.

Cette logique permet d’arbitrer entre vitesse, flexibilité, contrôle et marge.

Une entreprise peut accepter temporairement une marge plus faible lorsqu’un partenaire lui permet de lancer plus vite, d’acquérir des clients et d’éviter un investissement qu’elle n’est pas encore capable de rentabiliser.

Elle peut accepter une dépendance lorsqu’elle obtient en échange de la flexibilité, une réduction du risque ou l’accès immédiat à une capacité qu’elle ne pourrait pas encore construire correctement seule.

Elle peut limiter temporairement son niveau d’intégration pour concentrer ses ressources sur les fonctions qui contribuent le plus directement à l’expérience client, à l’apprentissage et à la différenciation.

Un compromis doit acheter quelque chose : de la vitesse, de l’apprentissage, du volume, une réduction du risque, du capital préservé ou une capacité qui permettra d’aborder l’étape suivante dans de meilleures conditions.

Lorsque cette contrepartie diminue, l’arbitrage doit évoluer. Une dépendance qui permettait initialement d’aller vite peut devenir trop coûteuse, une fonction secondaire peut devenir centrale dans l’expérience client et une activité trop lourde à intégrer à faible volume peut devenir rentable lorsque l’entreprise atteint une autre échelle.

Une vision crédible ne se mesure pas à l’ambition de l'entreprise cible, mais à la qualité de la trajectoire qui permet d'y parvenir.

Cette trajectoire se construit à partir du problème que l’entreprise doit résoudre pour son client, des ressources et de la compréhension du marché dont elle dispose aujourd’hui, et des capacités qu’elle doit progressivement construire pour atteindre sa vision.

6. Une grille d’analyse pour décider quels maillons de sa chaîne de valeur internaliser aujourd’hui et lesquels externaliser temporairement

Un entrepreneur qui se demande s’il doit construire une capacité, continuer à l’acheter auprès d’un partenaire ou reporter son intégration peut reprendre la même méthode.

1. Cartographier la chaîne de valeur.
   Identifier les fonctions nécessaires pour délivrer la proposition faite au client, celles que l’entreprise maîtrise déjà et celles qu’elle achète auprès de tiers.

2. Passer chaque fonction au même filtre.
   Quelle valeur crée-t-elle pour le client ? Quelle importance a-t-elle pour la proposition de valeur et le contrôle du modèle ? Quelles ressources faut-il pour la maîtriser ? Son intégration est-elle justifiée au stade actuel ?

3. Définir les conditions qui feront évoluer la décision.
   À partir de quel volume, de quel poids sur la marge, de quelle importance pour le client, de quel niveau de dépendance ou de quelles ressources internes devient-il pertinent de reprendre la fonction ?

Ce cadre permet de construire une trajectoire à partir de la situation réelle de l’entreprise et d’éviter de mobiliser trop tôt des ressources pour reproduire l’organisation qu’elle imagine atteindre dans plusieurs années.

7. Comment relier la vision de long terme au prochain jalon que la levée doit financer ?

Le travail mené avec Noria nous a permis de définir une trajectoire cohérente entre l’entreprise qu’elle était au moment de l’Office Hour et celle qu’elle voulait construire à terme. À chaque étape, il s’agissait de déterminer la configuration de la chaîne de valeur qui permettait de répondre au mieux au problème du client, compte tenu du niveau de ressources disponible, du stade de maturité atteint et de ce que l’entreprise avait encore besoin d’apprendre sur son marché.

Cette trajectoire permet ensuite de poser beaucoup plus précisément la question du financement. Un investisseur ne cherche pas uniquement à comprendre l’entreprise que le fondateur souhaite avoir construite dans cinq ans. Il cherche à comprendre où l’entreprise se situe aujourd’hui, quelle est la prochaine étape de sa trajectoire, pourquoi cette étape la rapproche effectivement de sa vision et quelles ressources sont nécessaires pour l’atteindre.

Dans le cas de Noria, cela revenait à montrer pourquoi certaines fonctions devaient encore rester chez des partenaires, lesquelles devaient être progressivement renforcées ou intégrées, et comment cette répartition devait évoluer à mesure que les volumes, la proposition de valeur et les ressources de l’entreprise progressaient. La vision donnait la direction ; la trajectoire expliquait dans quel ordre construire l’entreprise ; le prochain jalon précisait l’étape que le capital levé devait permettre de franchir.

La levée doit donc être construite à partir de ce jalon. Il faut pouvoir expliquer ce que l’entreprise doit avoir atteint à l’issue de la période financée, quelles capacités elle aura développées pour y parvenir, quelles ressources sont nécessaires et combien cette étape doit coûter.

La question à laquelle un fondateur doit pouvoir répondre devient alors très simple :

Quelle est notre vision, comment avons-nous séquencé les étapes qui doivent nous permettre de l’atteindre, où en sommes-nous aujourd’hui, quelle est la prochaine étape et de quelles ressources avons-nous besoin pour la franchir ?

C’est cette prochaine étape que l’investisseur finance : un jalon suffisamment précis pour montrer comment le capital demandé rapproche concrètement l’entreprise de sa vision.

Nous publions régulièrement des études de cas et des analyses sur la préparation d’une levée, les arbitrages stratégiques qui la précèdent et les questions que les investisseurs chercheront à comprendre. Si ces sujets vous intéressent, vous pouvez suivre nos prochaines publications ici.